文|平襄

(相關資料圖)

“價值轉型”，乃壽險行業步入轉型調整期以來最核心的議題，幾乎所有險企都將之置于公司發展的關鍵位置，這已成行業共識。

遺憾的是，伴隨宏觀經濟環境和保險市場的劇烈變化，面對深度變革期下新業務價值持續萎縮的現實，各家公司對價值轉型到底如何實現、如何在經營實踐中落地普遍感到迷茫與徘徊。

特別是對占行業主體大多數的中小險企而言，盡管都知曉價值轉型的蘊意，也將之寫入戰略規劃，但觀其轉型舉措：

要么直接套用跟隨大公司經驗，要么對轉型困難缺乏準確預估，令之在相對薄弱的自身基礎和更加嚴峻的外部環境下，經營實際與戰略預想不斷脫節，甚至讓價值轉型成為報告中的空談和賬面上的數字游戲，這無疑進一步加劇了中小險企們的轉型困局。

作為一家2019年完成更名的中小險企，鼎誠人壽的成長幾乎與本輪行業改革同步，面對幾乎從零開始的“二次創業”之旅，他們又當如何理解往昔之經驗，當下之市場，和未來之模式？

一方面，重新打基礎、建制度、搭架構、推業務的過程中，確實感到傳統模式愈發難以滿足客戶、市場、行業的需求，價值轉型迫在眉睫、勢在必行。

另一方面，價值型業務又對公司整體實力有著更高的要求，也有著更大的經營難度，這又當如何平衡，才可有效兼顧當下的生存與未來的發展，使之真正具備可操作性、真正實現“價值”的轉型？

“充分發揮自身后發優勢，借鑒吸收行業中的先進經驗，少走彎路，對于鼎誠人壽就是最務實的選擇”。

這是鼎誠人壽總經理唐鶴飛的思路，亦是中小險企最為現實的選擇，尊重歷史從實際出發，利用有限的資源和先天稟賦，找到最適合自身的模式打法，才能真正活下去，走向未來。

于是，我們看到鼎誠人壽在過往幾年，通過探索與積累，逐漸摸索出一套與之資源文化匹配的價值轉型戰略：不僅建立起一套行之有效的管理體系，風險管理能力不斷提高，而且經營狀況與行業口碑逐漸有起色。

在壽險業整體經營困難、利潤大幅下滑的2022年，鼎誠人壽取得業務穩定、利潤好轉的業績，則佐證了上述轉型探索的有效性。

鼎誠人壽2023年工作會議上，唐鶴飛再次強調上述價值轉型戰略，并提出“一個不變、三個轉型”的工作思路。

其中，“一個不變”即是保持業務高質量發展的主旋律不變，在“深化轉型謀發展”的總基調下，注重發展結構中價、品、量三者的協調。“三個轉型”是指持續提升新業務價值、深化服務與專業賦能、加強基礎管理落地三個方向的轉型。

雖然這家公司的市場規模與影響力尚有限，但其戰略實踐背后的定力、探索與思考，或許可以給太多轉型躊躇中的中小險企幾許鏡鑒：到底如何找到自己的轉型之路？

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-Insurance Today-

首度減虧下的實踐總結

辯證看待價值與規模

戰略必須立足實際定位

經歷行業改革多年洗禮，市場的成熟與投資環境的變化，都讓規模至上的經營思維逐漸被越來越多的市場主體摒棄，大多公司都認識到：如今已很難僅通過保費規模的大小衡量企業的經營，業務的價值和質量將是新形勢下行業發展最為主要的趨勢。

但，價值型業務需要更為扎實的基礎，及更長的回報周期，對自身實力與積累不足的中小公司而言，必將在資源協調與經營上面臨巨大的挑戰。

如今的市場中，在價值轉型中不堪重負、不得不走規模老路者，不算少數。而在資本金的持續消耗與資本環境的波動下，上述險企只能寄希望股東持續輸血維系生存，由此陷入轉型的困局循環。

也許是由于有著特殊的成長軌跡，鼎誠人壽對價值與規模早已形成自我辯證且頗有獨到之處的觀點。在更名完成之初，鼎誠人壽的業務結構只保有個險渠道，且皆為期交業務，但由于規模過小，這種被行業認為“健康、高質量、高價值”的結構模式顯然無法釋放出足夠的價值支撐公司的發展乃至生存，也令之認識到：

“以價值為先，其內涵是在保證規模目標實現的基礎上”，規模和價值并非是互不相容的正反面，而是有著相輔相成的內在關系。特別是當自身尚處在“求生存”和“謀發展”的階段中，價值轉型的結構基礎和資源配置，都需一定的規模平臺及其提供的資金流，在維持公司生存、保持財務平衡的同時，也為價值轉型的發展不斷積蓄力量。

基于上述立足自身實際的認知，鼎誠人壽在過去的4年間，保費從2019年的不足1億增長至2022年的21.32億。規模增長的支撐下，鼎誠人壽也有更多資源得以迅速完善組織架構、重塑中后臺系統、提升風險防范能力；并在不斷夯實基礎管理中，進一步強化內、外隊伍的建設，初步構建起圍繞價值經營的資源配置和管理體系，為價值轉型打下了良好的基礎，并樹立起面向轉型的戰略自信、隊伍自信和管理自信。

規模增長并未令之忽視價值業務的發展。如今即使業務規模已然達到一定程度，但其還是保持了較高的新單期交占比，在規模與價值轉型中不斷調整、把控業務結構，尋找健康、平衡、可持續的狀態。在險企利潤普遍下滑、行業發展腳步放緩的2022年，鼎誠人壽實現首次減虧，或許就是對其價值戰略最好的詮釋。

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-Insurance Today-

如何走過艱難初創期？

均衡布局多元渠道與產品

創新“保險+服務”體系成就未來價值

同樣是基于行業現實與自身狀況的考量，鼎誠人壽在價值轉型的實踐中，選擇了一條多渠道并行發展的經營思路。在行業個險深度調整、隊伍組建、擴建成本居高不下的環境下，鼎誠人壽先后探索并開設了銀保、經代、網銷等渠道，令這家起步不久的公司實現借船出海，順利頂住了市場競爭的壓力，打開了業務局面，渡過初創的艱難時期。

在渠道多元布局的同時，鼎誠人壽也根據渠道客戶的特點，針對性地豐富產品種類與形態，滿足客戶對于保險保障日益多樣化的要求與需求，自身的產品結構也從分紅型產品一家獨大演變為分紅型產品與普通壽險、健康險等產品較為均衡的發展格局，且在各大渠道涌現一批廣受市場與消費者歡迎的“網紅”產品。

諸如兼具保障與傳承的鼎峰1號和鼎峰2號終身壽險，靈活寬松、極具性價比的鼎梁柱2號定期壽險，及聚焦高發重疾、保障力度扎實的鼎康保防癌險等，都令之逐漸收獲消費者更多的關注。

走過初創期的鼎誠人壽，隨著規模的積累、客戶的增多和經營的深入，進一步意識到：在人口結構及保險消費主體的變遷下，曾助力行業發展壯大的重營銷模式已走到盡頭，只有真正圍繞客戶需求、解決客戶實際問題，才能在價值轉型中實現質的突破。

這也意味著，傳統的以一次性風險補償為特點的保險產品，必須通過進一步豐富保險服務的內涵和外延，持續釋放價值增量。

畢竟，只有更加多元、豐富、全面、創新的服務，才能在當今保險產品同質化、用戶對保險感知度弱的市場環境下，真正建立起自身差異化的競爭優勢，實現長期而持續的高質量發展。

圍繞 “健康中國”戰略和人口老齡化加速，人們對于健康養老需求激增的時代背景，鼎誠人壽不斷升級自身服務舉措。

如2022年4月，鼎誠人壽整合多方資源推出的“阿米二號重疾險”，不僅對高齡人群加大保障力度，還為客戶提供包括門診綠通、手術綠通、緊急救援、特殊門診等多項覆蓋全生命周期的醫養健康增值服務，形成“保險+醫療”與“保險+健康”服務體系。

再如2022年10月，鼎誠人壽再度升級的“保險+養老”服務板塊，推出新版“鼎呱呱”養老解決方案，新增誠怡養老計劃、管家同行等深度服務，配合自身的養老年金保險，打通不同維度服務資源，為不同需求的客戶提供相應類型的養老服務機構及多種服務性質的養老項目。

養老與健康之外，鼎誠人壽也不斷聽取著客戶的訴求與心聲，探索著“保險+服務”更廣闊的空間。

如在生活方面，鼎誠人壽為經常有航旅出行需求的用戶量身打造了“商旅貴賓廳”服務；針對客戶對于子女教育、出國留學的期望，鼎誠人壽通過和英國本土留學機構大道咨詢集團達成合作,整合英國稀缺留學資源,推出6大留學特權在內的一站式服務。

行至2023年初，鼎誠人壽已初步形成包含“保險+服務“的“醫養生活薈”服務矩陣體系，其中的服務內容包括“醫療、生活、健康、養老、教育、財富”這六大板塊，這無疑令這家小型險企不斷匯聚起價值經營的能力與活力。

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-Insurance Today-

價值轉型的根本是什么？

“以客戶為中心”的經營文化

是戰略清醒與戰略定力

更是決勝未來的勝負手

對于中小險企而言，永遠有一個繞不開的經營話題：在與大公司競爭的過程中，如何突圍，讓更多的消費者認識自己。

比資本、網點等硬實力，沒有大企業雄厚，比人才厚度和儲備，更無法與之相比。如此劣勢下，中小企業需要找到市場的空白點，或大企業無法顧及的領域。

過去的四年中，鼎誠人壽對這一問題有著自身的一些理解。先看一組數據：

2022年9月，中銀保信發布2022年上半年保險服務質量指數排行榜，這家再次創業不久的公司在這個完全以消費者視角為標準的榜單中，在整個壽險業中高居第五名。

這就是答案，在公眾普遍對中小保險公司缺乏了解的環境下，樹立起了自身的服務品牌。

事實上，在不到4年的時間中，鼎誠人壽正在以驚人的速度積累著市場對其的認可。如何達成這種客戶的高度肯定？除了業務上緊緊圍繞客戶需求建立起極具創新與思考的產品服務體系，也離不開保險作業各大環節持之以恒地對服務和客戶思維的重視，這是一種文化。

如在充分借助科技成果與行業成熟經驗的基礎上，鼎誠人壽2022年推出“智慧空柜”，覆蓋40幾個項目，用戶可隨時隨地申請服務；且上線全媒體客服，支持多種文本模式，一鍵呼喚，最快2秒應答，大幅提升幫助客戶解決問題的效率。

同時，針對與消費者權益密切相關、客戶最為在意的理賠服務，鼎誠人壽實行“鼎級宅賠”，在2022年令超過九成的客戶實現理賠實時支付，其中多名病后初愈的客戶，宅家便可輕松辦理理賠。

為進一步適應人口老齡化下的客戶服務，鼎誠人壽還面向高齡用戶群體提供上門服務和服務進社區；并為老年客戶開設手機操作講堂，幫助老人們融入當今的智能化社會；還在多家營業網點設置老年客戶綠色通道，進行了適老化設施配備；同時客服熱線，官網、官微界面及線上服務中，都充分考慮到老年人的現狀與需求，展現出專業、細致且有溫度的服務局面。

此外，鼎誠人壽還將服務與公益活動密切結合，進一步將“以客戶為中心”的理念根植于自身的企業文化之中。除助力疫情期間的理賠和重大自然災害理賠，鼎誠人壽還在2022年7月召開的客戶服務節上，聚焦時代話題與百姓剛需，圍繞健康、健身、防疫、教育等多個領域開展豐富多彩的主題活動，不僅啟動“雙重公益計劃”，還開展“守望相助 愛心接力”等公益捐贈活動，總計吸引約226萬人次客戶關注參與。

客戶對各家險企無疑都是至關重要的存在，也被認為是價值轉型的底部根基與支撐。而不斷贏得客戶信任、獲得用戶滿意度，顯然是中小險企生存與發展的路徑與護城河。

作為基礎和作業能力仍與頭部公司有差距的中小公司，鼎誠人壽還需對自身保持高度清醒，認識到：求生存和謀發展才是現階段的基礎定位，尤其考慮到當前階段內外部環境的復雜交錯，還有一段比較艱苦的爬坡路。

或許基于對生存與發展的深刻認知，鼎誠人壽隨之提出 “四個為先”：即以服務為先、價值為先、品質為先、管理為先。

面對充滿更多不確定性的2023年，鼎誠人壽則進一步明確四大重點工作方向：進一步統一思想，堅決推進價值轉型；強化主人翁意識，深化鐵軍和學習文化建設；持續降本增效；嚴守風險底線，壓實第一道防線責任，推進第一、二、三道防線聯動。

上述皆為這家中小險企在價值轉型戰略上的延續，一定程度上也標志著其戰略認知與實踐的深化與細化，及對未來的堅持與信心。

盡管可以預見，這家險企未來仍會遇到各色問題與困難，但過往四年的經驗或許令之看到了更堅定的未來。

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