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(資料圖片)

文字整理：國煒

今年8月初，《今日?！钒l(fā)布了一篇題為《個險轉(zhuǎn)型最大迷思：做個險，中小壽險公司還有機會嗎？》的文章，受到業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。對壽險公司而言，個險意味著長續(xù)期繳費和內(nèi)涵價值，同時也意味著當期虧損和償付能力的壓力。

壽險公司不時要被繼續(xù)率折磨，也需要巧妙處理與代理人隊伍之間的利益關(guān)系……凡此種種，壽險公司對個險渠道往往又愛又恨。這種感受，中小壽險公司的CEO當最為深刻。

當下，壽險市場集中度較高，中小公司是否還有機會成功建立個險渠道，并開創(chuàng)高價值的壽險保費來源，是行業(yè)普遍關(guān)注的問題。本期《燕梳夜譚》邀請：

嘉賓：德華安顧人壽保險有限公司董事、總經(jīng)理 殷曉松先生

主持人：今日保研究院院長、《今日保》聯(lián)合創(chuàng)始人 林瑤珉先生

共同探討中小壽險公司發(fā)展個險渠道的生門何在。

作為最早一批伴隨友邦保險回到中國的管理人員之一、中國精算師協(xié)會首批創(chuàng)始會員，殷曉松先生是中國現(xiàn)代保險業(yè)發(fā)展史的親歷者。1995年，他從香港友邦亞太區(qū)總部精算部門被抽調(diào)到廣州，參與了友邦廣東分公司的籌建，而后加入中資公司，并于2013年加入德華安顧人壽，至今在保險業(yè)已深耕二十多年，經(jīng)歷了對中國壽險市場的啟蒙，到深入洞察，也見證了中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展推動保險業(yè)快速成長的歷程。

林瑤珉：歡迎殷總做客《燕梳夜譚》。作為一家中小型的壽險公司，德華安顧在個險渠道方面非常有作為。您作為這樣一家合資保司的負責人，一定也非常有心得。請您結(jié)合當下壽險市場特別是個險渠道的情況，以及您對市場的判斷，對中小壽險公司做個險是否還有機會，怎么做才能贏得機會，提出寶貴的意見。當然，如果您“踩過坑”，也請分享一下這些經(jīng)歷。

殷曉松：好的，林總。首先，壽險行業(yè)的根本特點就是久期長。由于久期長，將未來各年度的利潤貼現(xiàn)到今天的價值也很高。壽險不像衣食住行的東西，買了后馬上就有用。長期期繳業(yè)務占整個市場價值的90%以上，個險渠道也一直貢獻了市場價值的80%以上。

目前為止，個險渠道的地位仍難以撼動，除非將來個險變成了短期化、碎片化的產(chǎn)品，但這樣又缺少了對整體養(yǎng)老、健康、教育、長期儲蓄等的規(guī)劃，失去了它本來的意義。

我個人認為，即使是智能機器人，也很難取代保險業(yè)務員這樣，通過創(chuàng)造式的、本著對客戶負責的、又具備專業(yè)規(guī)劃能力，可以打開客戶心扉的銷售方式，最終使客戶接受未雨綢繆，具備風險管理功能的保險產(chǎn)品。

我認為，保險銷售行業(yè)，至少是不會排在前面幾位能被智能機器人替代的。從宏觀的角度來看，在可以預見的、相當長的歷史時期里，由于壽險的特性，個險渠道仍會存在，仍然是最適合銷售長期保障型產(chǎn)品或其他復雜型保險產(chǎn)品的渠道，也是為保險公司貢獻保費和價值的最重要渠道之一。

近年來，新單標保、人力等核心指標幾乎是行業(yè)性的負增長。一方面，行業(yè)面臨增員難、留存難、產(chǎn)能低等困境，另一方面，不斷升級的消費者需求對行業(yè)提出了新要求。

過去業(yè)務人員把客戶邀約到產(chǎn)品說明會現(xiàn)場，由專家講解，最后簽單的2.0時代，保險開始從銷售向營銷轉(zhuǎn)變，在大進大出的過程中，保司沒有足夠的時間和人力把應有的培訓做深做實，新銷售人員往往是在帶客戶聽講座的過程中學習。

這樣的確能起到快速成才的作用，但也在拔苗助長。

從快速讓大家接受保險的意義、普及保險功能的角度來看，這種賦能銷售人員的方式仍然具備正面意義。但從保險行業(yè)和個險渠道長遠發(fā)展來看，保司的隊伍建設(shè)與隊伍質(zhì)量，如果繼續(xù)這樣粗放經(jīng)營，長期是無以為繼的?，F(xiàn)在各種賦能途徑興起，賦能3.0時代要避免外勤自主經(jīng)營意識和能力慢慢淡化。

林瑤珉：如今行業(yè)內(nèi)招人難的情況，反之對中小公司是否是一個機會？

殷曉松：其實我認為中小公司在任何時候都有機會，中小公司的機會來自于船小調(diào)頭快，在其他方面并無優(yōu)勢，更多的是劣勢。但并非無路可走，關(guān)鍵是要有面對困難迎難而上的勇氣。

林瑤珉：德華安顧的個險渠道在戰(zhàn)略上是如何考量的？您一路走過來，有哪些成功經(jīng)驗？

殷曉松：德華安顧一直扎實做職員制，積累了一批相對來講穩(wěn)定性較高、質(zhì)量較好的職員制核心隊伍。在傳統(tǒng)保險行業(yè)中，個險隊伍最關(guān)注的是主管，也就是經(jīng)常說的“鐵打的主管，流水的業(yè)務員”。德華安顧除了主管外，還有一批職員制業(yè)務員，在轉(zhuǎn)型時期，與其他保司的個險隊伍相比，德華安顧一是穩(wěn)定性更好，二是有雙核驅(qū)動。在轉(zhuǎn)型的過程中，必須通過更專業(yè)化、更高標準的機制為抓手，“要改變行為，才能改變結(jié)果。”

轉(zhuǎn)型的第一階段我們意識到保險行業(yè)不再是投入大量銷售費用、做很多平臺和活動就能轉(zhuǎn)型并得到業(yè)績，更要有知識的投入?！爸R的投入”也就是一代人帶好另一代人，所以整體的知識水平必須提高。

因此，我們轉(zhuǎn)型的第一個動作就是“大比武”，通過一系列課程，如健康管理、財富管理、第三方異業(yè)聯(lián)盟認證體系等，讓內(nèi)勤甚至中后臺所有人員針對提升專業(yè)銷售能力進行大通關(guān)。培訓體系、培訓崗位等方面也借助“大比武”進行提升。

另一方面，通過數(shù)字化驅(qū)動新人眾育體系的搭建，新人來到公司，按照一個業(yè)務員的成長過程有機進行設(shè)置，由外勤主管、組訓、區(qū)經(jīng)理，甚至中支帶班班主任，按照設(shè)定的時間表對其進行多維關(guān)心和輔導。通過前期試點，目前已經(jīng)取得了一定的效果。

林瑤珉：剛才殷總講到了行業(yè)的整體環(huán)境，也講到了德華安顧。德華安顧不像大公司有比較好的體量和基礎(chǔ)，起步需要一些抓手。在代理人渠道建立過程中，設(shè)計了雙核模式，并在此過程中盡可能創(chuàng)造一些抓手。德華安顧通過這些培訓，是想把隊伍的根基打得更牢，回歸原來的專業(yè)化。在隊伍建設(shè)過程中，有哪些經(jīng)驗帶來了比較好的產(chǎn)能？

殷曉松：剛才我講到了德華安顧為未來轉(zhuǎn)型準備的“抓手”，又講到了“優(yōu)育”，但還沒談到“優(yōu)增”。這是一個難點。我認為，轉(zhuǎn)型的定義就是“進窄門、走遠路、做笨事、下苦功”。

我和公司員工講過，過多的銷售費用是原罪，保險真正的傳承不是靠很多銷售費用砸出來的，甚至銷售費用砸得越多，隊伍轉(zhuǎn)型越難。核心的要點還是“師父帶徒弟”，通過知識的投入，假以時日把整體隊伍的水平帶出來。

例如友邦體系，經(jīng)過三十年發(fā)展，從未放棄過個險隊伍質(zhì)量的提升，特別是最近八九年，在優(yōu)增方面更堅定不移，取得了長足的進步。這是一以貫之三十年的努力。優(yōu)增之所以難，是因為招募實際上不僅僅是招募，更是吸引。想找到更高素質(zhì)的人才，需要有能夠吸引到更高素質(zhì)人才的人，并非一廂情愿就能實現(xiàn)。

林瑤珉：關(guān)于激勵問題，我們觀察的一些樣本也支持您的觀點，那就是激勵投入越大，隊伍保單的品質(zhì)體現(xiàn)在繼續(xù)率中反而越差。越是走專業(yè)化道路，更多靠業(yè)績提取來獲得續(xù)期利益的隊伍，越能實現(xiàn)滾雪球，更加穩(wěn)定。目前行業(yè)的大環(huán)境確實是大進大出，有很多短期和過度的激勵活動，有時候還出現(xiàn)了“只生不養(yǎng)”，人員招進來后不去培育。德華安顧在實踐過程中，是怎樣做到“出污泥而不染的”？

殷曉松：德華安顧在核心的優(yōu)增優(yōu)育、風險和質(zhì)量把控方面進行了一些關(guān)鍵設(shè)置，更偏向中資發(fā)展的路徑，在快速發(fā)展過程中確保質(zhì)量。在優(yōu)育方面，友邦等這些發(fā)展較好的公司體系，我們也有，甚至在數(shù)字賦能方式下更加有效；在優(yōu)增方面，我們唯一的優(yōu)勢可能就是雙核，經(jīng)過九年時間，隊伍中下定決心以保險作為自己終生事業(yè)的人員占比較高，這也是核心的優(yōu)勢。

林瑤珉：您具備精算背景，對產(chǎn)品的研究比較多，在養(yǎng)老板塊也有很多心得。德華安顧目前的主打產(chǎn)品，在市場的競爭力是怎樣的？

殷曉松：保險是一種防守型產(chǎn)品，是為了家庭的財富安全、財富風控和健康風控而設(shè)計的，它的重要性在于做好規(guī)劃，有效地規(guī)避風險。每個人對風險的厭惡和承受程度都不一樣，就像踢足球，如何布陣是每個客戶自己的事，但無論任何時候，保險都是后衛(wèi)，絕對不會是前鋒。我認為中小公司的產(chǎn)品要具備一定的競爭力，但絕不能以產(chǎn)品的競爭力來打天下。

德華安顧很早就確定了通過異業(yè)聯(lián)盟來定向打造健康管理、財富管理和康養(yǎng)的戰(zhàn)略，確定了作為“專業(yè)買手”的定位。比如，保險公司本身具有一定的投資能力，同時也篩選數(shù)百名基金經(jīng)理進行投資。與客戶相比，我們更善于選擇基金經(jīng)理。對健康管理第三方服務提供商的篩選也是如此，我們的股東是歐洲頂尖的健康管理公司，我們所站的位置和專業(yè)性，肯定在客戶之上。整合這些資源，通過對業(yè)務員的培訓和認證，使其成為合格的健康管理師和財富風控師，我們培養(yǎng)的是最好的后衛(wèi)。因此，我們不是靠產(chǎn)品去打前鋒，而是在客戶、股東、業(yè)務員三者之間保持平衡。是整體的綜合戰(zhàn)，也是綜合的價值取勝。

林瑤珉：德華安顧在個險渠道中，下一步最主要的戰(zhàn)略或方向是什么？

殷曉松：轉(zhuǎn)型和回歸就是最大的戰(zhàn)略。公司成立前期，我們抓住了保險行業(yè)快速發(fā)展時期的尾巴，發(fā)展速度比較快。這一點很重要，壽險隊伍有critical mass（群聚效應）的概念，盡快沖到critical mass（群聚效應）的臨界狀態(tài)在戰(zhàn)略上是有必要的。目前，我們處在基本接近critical mass的階段，現(xiàn)在進行轉(zhuǎn)型，從戰(zhàn)略和時間點上來看都是適合的，剩下的主要任務就是轉(zhuǎn)型本身。

林瑤珉：如果是這樣的話，您在德華安顧有一定時間的任期，您在任期中給自己設(shè)定的目標是否都能實現(xiàn)？是否有具體的經(jīng)營目標？

殷曉松：我是從友邦出身的，也是國內(nèi)成長起來的第一批CEO，對中國市場有相當?shù)牧私?。過去九年，我們抓住了中國保險業(yè)跑馬圈地的最后一個時間窗口，實現(xiàn)了一定快速發(fā)展，保持了略好一點的質(zhì)量，達到了critical mass。恰逢其時，我們現(xiàn)在已經(jīng)充分融入到了整個行業(yè)轉(zhuǎn)型的洪流中。

德華安顧后續(xù)的發(fā)展，也要借助數(shù)字化等科技手段，開展各種精妙的客經(jīng)活動，但要回歸知識投入、知識引領(lǐng)，發(fā)展速度可以略微放慢，但一定要確保質(zhì)量。在優(yōu)增優(yōu)育這條路上，也會結(jié)合一定的O2O模式。我認為行業(yè)下一階段會經(jīng)歷一段陣痛期，在追求質(zhì)量的過程中，不可能繼續(xù)保持高速發(fā)展。但只要基礎(chǔ)打牢了，根底扎實，后續(xù)就是向上走的路徑。

林瑤珉：銷售隊伍獲客是壽險公司永恒的話題，隨著市場發(fā)展，獲客越來越難。某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)能為銷售隊伍獲客提供一些幫助。剛才您又講到，在行業(yè)中增員非常困難。您認為獲客和增員哪個更重要？

殷曉松：我認為獲客應該排在前面，它不一定是比增員更重要，但在時間序列上應排在前面?；貧w到保險的原意上，因為保險產(chǎn)品的價格比較高，客戶對銷售人員的信任感在其中起到很重要的作用，信任是其他業(yè)務的前提。

林瑤珉：就像您前面所說的，如果要優(yōu)增，個人收入是非常重要的增員工具。而銷售人員的收入來自保費，所以獲客在前，增員在后。還有一個問題要請教您，在數(shù)字化賦能過程中，線上化和數(shù)字化是否內(nèi)涵不同？德華安顧是如何實踐的？

殷曉松：林總提的問題都很關(guān)鍵，我認為線上化是數(shù)字化的前提。我們的線上化始終重視幾點：

一是代理人行為的線上化，以此形成標簽。過去對代理人的管理都注重結(jié)果，但數(shù)字化的優(yōu)勢在于能對行為軌跡進行分析和判斷。

二是注重對保險應有之意的設(shè)計，在我們的客戶管理系統(tǒng)中，會要求代理人把他的客戶擁有的資源和人際關(guān)系也記錄下來。一個真正的銷售高手能把周圍的各種人際關(guān)系進行高頻率的吸納和協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，逐漸衍生出更多有價值的東西。

三是眾育系統(tǒng)搭建。通過數(shù)字化、結(jié)構(gòu)化的派工單，新人能夠更好地成長。

林瑤珉：您是最懂互聯(lián)網(wǎng)的保險公司CEO。您的邏輯是，對于壽險銷售人員，賦能并不是削弱或剝奪其專業(yè)性，而是通過數(shù)字化功能提升業(yè)務人員的專業(yè)能力和整個作業(yè)過程的效率。德華安顧的培訓課程是集中在新人培訓中，還是在其不同成長階段會有不同的培訓內(nèi)容？

殷曉松：大部分培訓還是集中在新人培訓時期，我們會從整個公司里挑出最擅長講某一門課程的講師，錄制視頻，在新人成長前期的“三班兩會”時播放，培訓完成后，新人要完成測驗。等新人成熟之后，就可以在教材庫里自學大量課程，公司給予認證。

林瑤珉：這又引發(fā)了另一個我想請教的問題。您作為CEO統(tǒng)管全局，針對終端業(yè)務人員的管理，肯定需要一個管理團隊來執(zhí)行這些構(gòu)想。這個團隊不僅要在觀念上和您統(tǒng)一，在執(zhí)行過程中還需具備必要的知識和技能。您是怎樣建設(shè)這樣一支團隊的？

殷曉松：在數(shù)字化的過程中，由于每個人的認知水平和學習速度都不一樣，其實并沒有其他辦法，只能靠總經(jīng)理室的關(guān)鍵干部花更多的時間和精力逐步傳導、教育引導、糾正、提高，沒有其他捷徑。

林瑤珉：您有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的背景，但在壽險公司經(jīng)營中，您還是不折不扣的壽險行家，沒有互聯(lián)網(wǎng)那種要做“爆款產(chǎn)品”、要去“割韭菜”的思維，而是盡可能降低前端對價格的敏感度，引導他們重視服務。服務內(nèi)容也不僅是保險本身，還有其他的多元服務。

但我也會好奇，您固然把渠道、客戶和公司的利益取得了比較好的平衡，也做到了數(shù)字化、線上化賦能，對銷售隊伍有更多培訓，甚至也有一些健康管理服務提供給客戶，這些都需要費用?！把蛎鲈谘蛏砩稀保詈蟮某杀臼呛蛡鹘y(tǒng)壽險產(chǎn)品的成本基本一致，還是會比一般的壽險產(chǎn)品成本更高？

殷曉松：如果自建服務的話，費用太高，通過異業(yè)聯(lián)盟則可以很好地控制成本。我始終堅信異業(yè)聯(lián)盟的形式，基于兩點原因，也是互聯(lián)網(wǎng)世界的兩個特性：一是每新增一個用戶，所有老用戶的價值和平臺的價值都會增加一分，互聯(lián)網(wǎng)倡導萬物互聯(lián)，用戶越多越好；二是每一個連接的邊際成本幾乎都是零。所以，異業(yè)聯(lián)盟所形成的服務是不需要費用的，通過加入就可以擁有。

至于數(shù)字化的費用，現(xiàn)在國內(nèi)開發(fā)小程序的成本完全可控。即使是50個小程序，開發(fā)和維護成本也并不高。這個行業(yè)的費用控制，其實人的費用永遠占比最高。在財務控制方面，我們要為股東和客戶著想，在滿足一定投資回報率的前提下，給客戶提供更好、更有競爭力的產(chǎn)品，同時給代理人提供更優(yōu)質(zhì)的基本法。

林瑤珉：非常感謝殷總。由于時間關(guān)系，能否請您把給中小公司支的招再歸納一下，稍后我再談學習體會。

殷曉松：現(xiàn)在已經(jīng)回到了“進窄門，走遠路，做笨事，下苦功”的時代，這次的轉(zhuǎn)型沒有任何機會再逆轉(zhuǎn)。因此，中小公司對市場的看法要和股東同步，同時也要協(xié)調(diào)好股東方面的共同認識。轉(zhuǎn)型的路不可能平坦，速度和質(zhì)量較難兼顧，必須要有堅持質(zhì)量方面的戰(zhàn)略定力。

林瑤珉：我談一點學習體會。中國大陸的個險營銷，從早期更強調(diào)專業(yè)化推銷培訓的1.0時代，到業(yè)務人員把客戶邀約到產(chǎn)品說明會現(xiàn)場，由專家講解，最后簽單的2.0時代，再到各種賦能途徑興起，外勤自主經(jīng)營意識和能力慢慢淡化的3.0時代，現(xiàn)在行業(yè)要走向4.0的新階段。

4.0階段是一種回歸，但不是簡單的回歸，而是在新的歷史條件和市場環(huán)境中的回歸，會有新的科技賦能手段，也有監(jiān)管法規(guī)框架中的新做法?？傮w上，也許增員依然困難，人力規(guī)模下滑的態(tài)勢未必停止，但個險隊伍的專業(yè)度、經(jīng)營效率和公司盈利水平會進一步提升，且更加多元，客戶也會更加滿意。

對行業(yè)而言，這種回歸是一種進步，我們應當感到高興。事實上，中小公司依然有機會，關(guān)鍵是把握住大方向，“進窄門、走遠路、做笨事、下苦功”這四句話是金子般的歸納。如果行業(yè)無論是股東方還是經(jīng)營方都能形成共識，中小公司做個險營銷、建個險隊伍，發(fā)展長期有價值的業(yè)務，依然充滿希望。

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